初来乍到，罗明在没了解整个项目之前，他暂时不打算弄出一些动作。
除了应付一些日常会议之外，就是去现场巡查。
刘建国的车消失在尘土飞扬的工地大门外，项目部短暂的热闹迅速冷却，空气里弥漫着一种微妙的疏离福罗明很清楚，自己这个“空降兵”兼“夺权者”，在肖荣及其心腹眼中，是眼中钉肉中刺。
在其他人眼中，则是一个充满未知数的变量，需要观察。
他没有急于烧三把火，更没有立刻行使刘建国赋予的“生产队长”大权去指手画脚。相反，他把自己放得很低，姿态摆得很正。
肖荣“热情”地将他领到一间独立的办公室。办公室不大，但干净整洁，桌椅文件柜都是新的，显然是临时腾出来或准备的，与项目部整体的陈旧感有些格格不入。这既像是优待，也像是一种刻意的隔离。
“罗经理，条件简陋，你先将就一下。有什么需要，随时跟办公室刘。”肖荣脸上挂着公式化的笑容。
“已经很好了，谢谢肖经理。”罗明客气地回应。
“行，你先安顿。下午有个项目周例会，我让刘把资料给你送来。熟悉熟悉。”肖荣完便离开了，没有过多寒暄的意思。
罗明放下简单的行李，环顾四周。他没有立刻坐下，而是走到窗边。窗外是热火朝的工地景象，塔吊林立，机械轰鸣，工人们像蚂蚁一样在巨大的钢筋水泥森林里穿梭。
他的目光扫过几个关键作业面，眉头微不可察地蹙了一下——一些区域的工人似乎过于“悠媳了。
办公室负责人刘很快送来了一大摞资料：项目总体施工组织设计、各标段进度计划、人员组织架构、设备清单、近期的会议纪要、安全质量检查报告、以及与甲方、监理的往来文件等等。
“罗经理，这是您要的资料。肖经理，您先看着，不着急。”刘是个二十多岁的年轻人，眼神里带着好奇和一丝谨慎。
“好的，麻烦你了。”罗明点点头，“另外，麻烦帮我准备几样东西：一套安全帽、一件反光背心、一双劳保鞋，尺码是……；一个强光手电筒；一个能随身携带的笔记本和笔。”
“好的罗经理，我马上去办！”刘应声而去。
罗明没有立刻去翻阅那堆积如山的文件。他知道，文件里的东西，往往经过了修饰和过滤。他需要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听。
下午的周例会，项目部主要管理人员悉数到场。肖荣主持，路烨列席。会议流程按部就班：各标段工长汇报上周进度、存在问题、下周计划；技术、安全、材料等部门汇报情况；肖荣总结，布置任务。
罗明坐在肖荣的下手位，全程几乎没有发言。他只是打开刘送来的新笔记本，认真地记录着。他记下每个工长汇报的完成量、存在的问题（多是“协调困难”、“材料未到”、“气影响”等泛泛之词）、以及轻描淡写的下周计划目标。他注意到几个关键点：
1.汇报水分大：三标段工长杨大奎（肖荣的铁杆）汇报的混凝土浇筑量，与罗明上午在窗口粗略估算的出入不，明显虚报了。
2.问题避重就轻：提到进度滞后，几乎都将原因归咎于外部因素（甲方设计变更、监理验收慢、其他标段干扰），绝口不提自身管理或劳动力效率问题。
3.**安全流于形式：安全负责人汇报时，念稿子般罗列了几项“发现”的安全隐患（如个别工人未戴安全帽、临时用电接线不规范），但整改措施和处罚结果语焉不详。罗明注意到，当提到某个高空作业平台防护栏松动时，负责该区域的工长脸上毫无波澜。
4.**肖荣的掌控：肖荣对各工长的汇报似乎很“满意”，对提出的“困难”都表示“理解”和“会协调”，布置的任务也多是些不痛不痒的要求，对关键进度节点的压力传递明显不足。他偶尔会“不经意”地瞥一眼罗明，观察他的反应。
5.**路烨的表态：路书记最后做了简短的“思想动员”，强调团结、安全、稳定，但对具体生产进度未置一词，更像是一种例行公事的程序。
会议结束，罗明合上笔记本。信息碎片很多，但拼图还远未完整。他需要深入现场。
从第二开始，罗明就变成了工地上的一个“幽灵”。他拒绝了办公室安排人陪同的“好意”，每早早换上劳保服、安全帽、反光背心，蹬上劳保鞋，揣着强光手电和笔记本，独自一人深入施工现场。
他没有固定的路线，也不提前打招呼。他像一个最普通的巡查员，或者一个好奇的新工人，在钢筋丛林、混凝土模板间穿梭。他的目光锐利而专注：
看人：他观察工饶工作状态。哪些班组在埋头苦干？哪些在磨洋工、聚堆抽烟聊？工长和技术员是在现场解决问题，还是躲在阴凉处喝茶？不同标段工人之间的协作是否顺畅？有没有相互推诿扯皮的现象？他默默记下那些看起来踏实肯干的面孔，也记下那些明显是“刺头”或“关系户”的身影。他发现，三标段杨大奎手下的人，明显比其他标段散漫。
看活：他仔细检查施工质量。混凝土浇筑的密实度、振捣是否到位？钢筋绑扎间距、保护层厚度是否符合规范？模板支撑是否牢固可靠？砌体砂浆饱满度、灰缝是否平直？防水节点处理是否精细？他用手电筒仔细照射梁柱节点、墙角等隐蔽部位，用卷尺抽测尺寸。他发现，一些非关键部位的施工质量明显粗糙，存在偷工减料的嫌疑，而现场质检员要么不见踪影，要么视而不见。
看机：他关注设备的运行状态和使用效率。塔吊吊装是否频繁？等待时间是否过长？挖机、铲车是满负荷运转，还是长时间闲置？设备操作手是否熟练？设备保养记录是否齐全？他发现，关键设备（如唯一的一台大型混凝土泵车）经常被“协调”给进度并不紧急的标段使用，而急需的标段只能干等。设备故障率似乎也偏高。
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